Komunikasi yang buruk kerap menjadi penyebab terhambatnya proses perubahan. Bahkan, situasi yang lebih buruk dari itu dapat terjadi, yakni kegagalan. Komunikasi yang buruk mempersulit pemimpin perubahan untuk menggalanng dukungan dari pihak-pihak lain, khususnya karyawan perusahaan maupun pemangku kepentingan.
Lantaran itu, jika ingin orang atau bagian lain memahami perubahan yang akan dilakukan, atau bahkan diminta terlibat dalam menggerakkan perubahan, komunikasi yang efektif sejak awal merupakan prasyarat yang tidak bisa ditolak. Resistensi terhadap rencana perubahan lebih mudah muncul apabila komunikasi terlambat dilakukan, atau disampaikan dengan cara dan melalui saluran yang tidak tepat. Ada pula yang bersikap apatis. Ini dapat menjadi persoalan serius manakala perubahan berpotensi berimbas kepada keseluruhan organisasi.
Karyawan perusahaan perlu mengetahui sedari awal tentang rencana perubahan. Karyawan perlu mendengar langsung prakarsa perubahan ini dari pihak yang berkompeten, misalnya para senior leader. Mereka harus memahami mengapa perubahan harus dilakukan, ke mana arahnya, bagaimana caranya, dan apa pengaruhnya terhadap diri mereka.
Soal terakhir itu kerap muncul, sebab menyangkut langsung kepada kepentingan mereka. Mereka mungkin bertanya, apakah pekerjaan saya bakal bertambah banyak, apakah ruang gerak saya jadi terbatas, apakah gaji saya akan meningkat? Pertanyaan semacam ini wajar muncul dalam setiap upaya perubahan.
Komunikasi yang dilakukan sejak awal dapat mengurangi kasak-kusuk dan menghambat peredaran isu yang berpotensi mengganggu proses perubahan. Komunikasi sejak dini akan memercepat pemahaman karyawan mengenai prakarsa perubahan. Dukungan dapat diperoleh lebih awal. Jikalaupun ada ketidaksetujuan dan kesalahpahaman, masalah ini dapat segera diatasi.
Di samping penting menyampaikan visi dan strategi perubahan, tim yang kompeten perlu menularkan sense of urgency ke seluruh bagian organisasi. Bahkan, bukan hanya ditularkan, tapi sense of urgency juga perlu dijaga sepanjang proses perubahan berjalan. Jika tidak, semangat para manajer dan karyawan berpotensi kendor. Jika proses perubahan berlangsung relatif lama, semangat ini niscaya naik dan terkadang turun. Menjaga daya tahan (endurance) selama menjalani tahap-tahap perubahan jadi hal yang tak kalah penting dibandingkan perubahan itu sendiri.
Komunikasi sejak awal juga membuat semua pihak merasa terlibat. Ada bahaya yang cukup mengganggu bila sebagian orang merasa ditinggal. Mereka bisa bersikap resisten, atau sekurang-kurangnya apatis. “Buat apa sih diubah-ubah?” adalah komentar yang lazim muncul. Aktivitas workshop maupun komunikasi dengan unit-unit bisnis dapat membantu meningkatkan rasa keterlibatan karyawan.
Sentuhan personal dalam menyampaikan pesan-pesan utama patut memperoleh perhatian, sebab biasanya mampu menciptakan hasil yang menakjubkan berupa penerimaan dengan sikap terbuka. Komunikasi perlu berlangsung terus-menerus dan pro-aktif. Hanya merespons apabila ada pertanyaan dari karyawan atau bagian/unit bisnis, lalu muncul sesekali untuk mengingatkan bukanlah pendekatan yang akan membuahkan hasil. Cara ini bahkan dapat menyebabkan kepemimpinan perubahan kehilangan kredibilitas.
Rencana komunikasi yang matang tak ubahnya roda-roda yang menjaga agar kereta perubahan tetap berjalan maju di relnya. Komunikasi mesti dirancang dengan memanfaatkan beragam solusi kreatif selain tatap muka berkala, misalnya saja website, podcast, dan game. Teknologi multimedia dapat dimanfaatkan agar sebanyak mungkin orang dapat mengaksesnya. Alat-alat ini fleksibel dan memungkinkan karyawa memilih kapa ia mau menerima informasi.
Hal penting yang tak boleh dilupakan dalam mengomunikasikan prakarsa perubahan ialah menunjukkan apa manfaat perubahan bagi karyawan. Pada dasarnya, setiap orang di dalam organisasi akan bertanya: “What is in it for me?” (sbr ilustrasi: worldipreview.com) ***
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
