Leadership Growth & Behavioral Change:
Apakah Anda Mengorbankan Masa Depan di Atas Altar Hari Ini?
Mohamad Cholid
Certified Business & Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
Judul tulisan ini meminjam kata-kata Peter F. Drucker mengenai orang-orang yang malas meningkatkan kapasitas dan efektivitas mereka, “sacrificing the future on the altar of today,” karena merasa sudah sukses. Mapan, punya kekuasaan, dst.nya. Peter Drucker bekas wartawan yang sempat jadi investment banker. Karena memilih tidak mau jadi orang terkaya di kuburan, lantas mengabdikan diri sebagai profesor manajemen dan guru leadership.
Banyak perusahaan kelas dunia dan tokoh penting yang pada proses pertumbuhannya telah sukses mengimplementasikan pendekatan Peter Drucker, diantaranya Hawlett – Packard (HP), Merck, Procter & Gamble, Ford, dan General Electric.
Mengubah perilaku dan meningkatkan kompetensi, bagi banyak orang seperti mengorbankan kemanjaan dan kenikmatan-kenikmatan hari ini – kendati mereka menyadari bahwa itu wajib dilakukan demi kebaikan lebih banyak orang (bagi yang berpikir jernih). Bagi sebagian orang, perbaikan perilaku kepemimpinan merupakan momok, karena harus keluar dari zona nyaman.
Sebagaimana kita lihat di sekitar kita, banyak pemimpin di dunia bisnis, di lembaga-lembaga pemerintahan, dan termasuk di partai-partai politik, hanyut dalam jebakan kesuksesannya. Bahkan ketika kesuksesan tersebut masih hanya sebatas kepemilikan benda-benda yang selama ini jauh dari jangkauan. Mereka lengah. Sehingga saat terjadi kompetisi dengan pihak-pihak yang tumbuh lebih progresif, mereka merasa terancam, kalau tidak mengeluh ya melenguh, bahkan ada yang ngamuk.
Bukankah kita sering melihat para pimpinan lembaga-lembaga bisnis, pemerintahan, dan lembaga negara, yang sering bicara kasar, membentak-bentak anak buah, membanting pintu atau gelas, serta berkelakuan lebai lainnya? Sebenarnya mereka diharapkan jadi pemimpin, tapi ternyata tarafnya baru sebagai pimpinan. Mereka menduduki pos itu karena ditunjuk atau melalui seleksi akal-akalan, bukan diseleksi berdasarkan pada leadership competency mereka.
Menurut perspektif kepemimpinan dari zaman Lao Zi (604 SM – 531 SM) sampai John C. Maxwell di masa sekarang, cara memimpin berbasis perintah dengan marah, maki-maki, atau perilaku kasar lainnya akan dianggap jauh dari kepatutan. Efektivitas kepemimpinannya diragukan. Apalagi bagi kalangan Muslim, yang mengidolakan model kepemimpinan Nabi Muhammad SAW, orang-orang yang memimpin dengan otot dan kekuatan fisik (karena jabatannya) itu bakal tidak dihargai.
Cara memimpin mengandalkan kekuatan fisik, sebagai bos, memang belum tentu tidak ada hasilnya. Pertanyaannya, kalau si “pemimpin” itu tidak ada di tempat, apakah anak buahnya dapat bekerja dengan prestasi yang baik? Dalam lingkungan suatu lembaga/institusi yang semacam itu, adakah proses kaderisasi atau upaya melahirkan pemimpin-pemimpin baru?
Berapa resources yang terbuang untuk mengakomodir pola kepemimpinan yang tidak efektif semacam itu? Resources utama yang terbuang untuk itu meliputi waktu, uang, intelektualitas/bakat, integritas lembaga, serta sinergi tim.
Coba renungkan kondisi sebaliknya, jika perilaku kepemimpinan dari level supervisor, manajer/kepala bagian, sampai manajer senior, dan direktur berjalan dengan lebih efektif, berapa keuntungan yang diperoleh institusi tersebut?
Keuntungan waktu, penghematan biaya-biaya kaderisasi, serta manfaat positif lainnya bagi seluruh staf dan pihak lain yang berinteraksi – dari konsumen/publik, pemasok, sampai keluarga para pegawai. Kepemimpinan yang efektif, melalui proses pembentukan yang terstruktur dan akuntabel, terbukti dapat meningkatkan prestasi kerja tim secara signifikan, profitabilitas, dan prestasi positif lain di mata publik.
Institusi-institusi bisnis kelas dunia, yang masuk dalam Fortune 500, pemimpin World Bank, sampai lembaga-lembaga pemerintahan, diantaranya US Navy, telah berhasil meningkatkan efektivitas kepemimpinanpara eksekutif mereka secara berkesinambungan lewat program leadership behavioral change.
Keberhasilan atau prestasi kerja tersebut dinilai oleh para stakeholders, bukan hasil pengakuan satu pihak saja. Program leadership behavioral change membebaskan para leaders – supervisor, kepala bagian, manajer senioir, sampai CEO (atau Gubernur/Bupati bagi pemerintah daerah) -- dari sekat-sekat mental yang selama ini mereka ciptakan sendiri, yang cenderung counter-productive.
Sekat mental tersebut tumbuh akibat sistem pendidikan dan kaderisasi yang feodalistis, bisa juga karena perspektif kepemimpinan yang sudah tidak sesuai dengan tantangan keadaan. Banyak perusahaan atau lembaga-lembaga non-bisnis ambruk atau rusak reputasinya akibat pola kepemimpinan feodalistis semacam itu.
Sebaliknya, memimpin tanpa sekat-sekat mentalmenjadikan si pemimpin memiliki keberanian (courage) untuk menghadapi kenyataan dirinya sendiri dan unit/lembaga yang dikepalainya, ketika sedang mengalami kepahitan sekalipun.Mereka terbebaskan dari kemunafikan. Berani confront the brutal fact, kalau pakai istilah Jim Collins. Bagi orang-orang yang sungguh-sungguh mau berkembang, courage berarti siap keluar dari zona nyaman, merenungkan kembali pola pikir yang selama ini mereka terapkan sebagai dasar eksekusi, dan bertindak nyata untuk berubah.
Executive Coach kelas dunia Marshall Goldsmith menegaskan, courage tersebut perlu diperkuat dengan kerendahan hati untuk mengakui ketidaksempurnaan diri dan bersedia melibatkan stakeholders memberikan saran. Kemudian disiplin mengimplementasikan saran perbaikan, mengasah perilaku baru, meningkatkan efektivitas kepemimpinannya.
Dalam buku Good to Great, berdasarkan hasil penelitian terhadap perusahaan-perusahaan penting di AS, Jim Collins dan timnya menemukan data empiris bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan transformasi, dari baik menjadi hebat, dikemudikan oleh para pemimpin (CEO) dengan pola kepemimpinan yang bermiripan. Yaitu, “Builds enduring greatness through a paradoxical blend of personal humility and professional will.” Menurut perspektif Jim Collins, mereka tergolong Level 5 Executive – kelas tertinggi dalam piramida kepemimpinan. Sementara pemimpin yang disebut “highly capable individual – makes productive contributions through talent, knowledge, skills, and good work habits” dikategorikan masuk Level 1 Executive, paling bawah.
Menurut saya, orang-orang yang diamanahi sebagai pemimpin tapi tidak berupaya memperbaiki perilaku dan meningkatkan efektivitas kepemimpinannya secara berkesinambungan, ibaratmembatalkan secara sepihak rencana-rencana baik Tuhan untuk menjadikan mereka pribadi yang lebih hebat, agar mampu memberikan manfaat lebih positif bagi lingkungannya. Mereka telahmelakukan self cruelty, menzalimi diri sendiri.
Mohamad Cholid adalah Head Coach di Next Stage Consulting
Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman
Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.
