Leadership Growth: 3 Principles to Win

Mohamad Cholid

Practicing Certified Business and Executive Coach

“Kemarin dan esok

adalah hari ini

bencana dan keberuntungan

sama saja

Langit di luar,

Langit di badan,

Bersatu dalam jiwa”

-- W.S. Rendra

Rendra, salah satu pilar penting dalam kesusastraan Indonesia, menuliskan sajak tersebut untuk dapat ditafsirkan, kita sebaiknya siap menghadapi pelbagai keadaan. Sajak itu ditulis Rendra akhir 1970-an, saat pemerintahan Orde Baru menimbulkan tekanan dan ketidakpastian dunia intelektual Indonesia.

Nuansa sajak Rendra tersebut seirama dengan salah satu ajaran Budha, “belajarlah merangkul ketidakpastian, dari pada melawannya.” Kalangan umat Muslim diajarkan qana’ah agar dapat selalu bijak menyikapi ketidakpastian atau apa pun yang mereka alami.

Dinamika ekonomi dan bisnis yang bergerak dengan kecepatan mencengangkan dalam sejumlah tahun terakhir sampai hari ini, mengajarkan kepada kita tentang ketidakpastian yang terus berlanjut. Ratusan buku dan ribuan artikel serta seminar dari kalangan praktisi, para management guru, para top executives organisasi-organisasi kelas dunia telah menafsirkan dan menguraikan dengan mendalam perubahan-perubahan tantangan bisnis dari berbagai perspektif. Memperkaya khasanah pembelajaran bisnis dan leadership.

Pertanyaan dasar yang umumnya mereka kemukakan adalah, kenapa sejumlah perusahaan dan organisasi bisa sukses mengatasi tantangan dan tekanan perubahan zaman, bahkan sanggup meraih prestasi, dan kenapa yang lain tergagap-gagap bahkan melempem?

Dari hasil riset selama sembilan tahun terhadap 20.400 perusahaan (list awal) sebelum diseleksi melalui 11 lapis saringan, Jim Collins dan Morten T. Hansen dalam buku Great By Choice mengungkapkan, sejumlah perusahaan menjadi hebat karena mereka memilih berprestasi secara konsisten.

Sehingga berhasil gemilang mengatasi tantangan dinamika ketidakpastian, bahkan mampu meraih prestasi at least 10 kali lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan lain di industri mereka. Ada Southwest Airline, Microsoft, Intel, Amgen, Biomet, Stryker, dan Progressive. Mereka disebut dengan istilah para 10Xers, organisasi yang mampu tumbuh 10 kali lipat di segala cuaca.

Perusahaan - perusahaan lain sejenis mereka yang menjalankan usaha dalam periode yang sezaman, tentunya menghadapi tantangan pasar, kondisi ekonomi global, dan trend yang sama beratnya. Bahkan ternyata perusahaan-perusahaan pembanding yang kurang sukses, telah melakukan perubahan dan mengambil langkah-langkah besar secara agresif untuk merebut peluang di tengah dinamika ekonomi yang demikian challenging. Tapi kelompok yang agresif ini ketinggalan jauh prestasinya, kalau tidak mau disebut gagal.

Mudah-mudahan kita berada di jalan yang benar kalau merasa berkepentingan untuk mempelajari strategi, jurus andalan, dan perilaku kepemimpinan yang menjadikan Southwet Airline, Microsoft, dan lainnya yang tersebut di atas dapat meraih prestasi hebat, sepuluh kali lebih baik dibanding perusahaan-perusahaan lain yang eksis dalam periode sama dengan mereka.

Kenapa mereka berhasil jadi hebat? “Part of the answer lies in the distinctive behaviors of their leaders,” kata Jim Collins. Menurut Jim Collins dan Morten Hansen, yang menonjol dari kepemimpinan para 10Xers adalah perilaku rendah hati. Mereka menyadari tidak dapat mengontrol dan memprediksi dunia sekitar mereka, serta menerima untuk bertanggung jawab penuh atas takdir mereka. Bersedia merengkuh fakta apa adanya.

Dalam menganalisa kesuksesan para 10Xers, Jim Collins dan Morten Hansen menggunakan perspektif berdasarkan pengalaman ekspedisi ke Kutub Selatan yang dilakukan dua tim berbeda dalam waktu beriringan. Satu tim dipimpin oleh Roald Amundsen, tiba di Antartika 14 Januari 1911, eksepedisi start 10 Oktober 1911 dari Bay of Whales. Tim satunya dipimpin oleh Robert Falcon Scott, tiba di Antartika 4 Januari 1911, ekspedisi start dari Ross Island 1 November 1911.

Dua perjalanan ekspedisi legendaris ke ujung Bumi bagian selatan, yang memberikan perspektif baru tentang sikap mengelola enterprise dan perilaku kepemimpinan tersebut, telah ditulis banyak pihak. Utamanya Roland Huntford dalam buku yang istimewa, The Last Place on Earth.

Kedua tim sama-sama berhasil mencapai Kutub Selatan. Tapi, Tim Amundsen pulang seluruhnya selamat, Tim Scott sebelum sampai ke titik tujuan pulang, berguguran satu demi satu dan akhirnya semua tewas.

Amundsen dikenal low profile. Sebagai bagian dari persiapan jauh sebelum ke Antartika, dengan rendah hati dia bersedia menyelami kehidupan suku Eskimo dan belajar dari mereka, bagaimana menghadapi tantangan kondisi alam dan menentukan sarana paling efektif di wilayah kutub. Diantara saran yang dia terima adalah untuk mengandalkan kereta tradisional yang ditarik kawanan anjing. Sementara Scott memilih menggunakan kendaraan bermotor dan sarana angkut yang dihela kuda poni, total biaya beberapa kali lipat lebih besar dibandingkan ongkos Tim Amundsen.

Disamping peralatan dan sarana yang berbeda, kedua tim mengandalkan strategi, taktik, dan proses eksekusi dan perilaku yang tidak sama dalam menghadapi tantangan alam sepanjang perjalanan. “They had divergent outcomes principally because they displayed very different behaviors,” tutur Jim Collins.

Amundsen dan tim menempuh perjalanan dengan konsisten setiap hari 20 mil, dalam kondisi cerah maupun kurang menyenangkan. Walaupun ketika cuaca cerah mereka sesungguhnya dapat menempuh jarak 30 mil atau lebih, Amundsen dan tim tetap menjaga konsistensi untuk menempuh 20 mil dan sisa waktu untuk istirahat. Sehingga tetap memiliki energi memadai saat menempuh 20 mil keesokannya dalam kondisi apa pun.

Sebaliknya, Scott dan tim menempuh perjalanan tanpa disiplin jarak tempuh dan tidak ada disiplin pengelolaan energi. Saat cerah mereka habiskan energi untuk menempuh 30 mil atau 40 mil, dengan konsekuensi seluruh tim kelelahan dan keesokannya tidak sanggup jalan, utamanya ketika cuaca buruk.

Dalam penelitian membandingkan perusahaan-perusahaan kategori 10Xers dengan perusahaan-perusahaan yang kurang sukses, Jim Collins dan Morten Hansen menemukan pola perilaku yang mirip sebagaimana Amundsen dibandingkan dengan Scott. Para 10Xers menerapkan prinsip kepemimpinan  “20 miles march per day,” disiplin, konsisten, dalam kondisi apa pun. Fokus, rigorously pursued performance mechanism, menjaga langkah untuk kepentingan-kepentingan jangka panjang organisasi.

Sementara perusahaan-perusahaan pembanding yang tidak sanggup mengatasi dinamika perubahan lanskap ekonomi dan trend global, cenderung agresif saat kondisi baik, namun tidak melakukan hal-hal produktif saat kondisi memburuk. Inkonsistensi dan tidak ada disiplin eksekusi yang efektif merupakan ciri-ciri kronis para mediocre, kata Jim Collins.

Kita simak Southwest Airline, 10Xers yang gemilang karena sungguh-sungguh adhered to regimen consistent progress. Industri penerbangan pada tahun 1990 sampai 2003 mengalami goncangan beberapa kali – akibat persaingan, regulasi, terorisme, inkonsistensi -- sehingga mengalami kerugian mencapai total US$ 13 milyar dan 100.000 pegawai dirumahkan. Dalam kondisi turbulensi itu, tidak satu pun karyawan Southwest Airline dirumahkan dan maskapai ini berhasil menjaga profitabilitas selama 30 tahun berturut-turut.

Jika kita lihat data terakhir, sampai 2017 ini, Southwest telah sukses mempertahankan profitabilitas selama 44 tahun secara berkesinambungan.

Southwest dikenal disiplin, dalam kondisi cerah pun mampu menahan diri mengambil langkah pengembangan dengan tetap menjaga profitabilitas dan budayanya. Pada 1996, misalnya, ada seratus kota di AS mengharapkan pelayanan Southwest. Apa yang dilakukan maskapai ini? Tahun itu menambah hanya empat kota tujuan.

Perusahaan-perusahaan 10Xers bersungguh-sungguh menerapkan tiga prinsip hidup: fanatic discipline, empirical creativity, dan productive paranoia. Para pemimpinnya memiliki ciri-ciri Level 5 Executive (kualifikasi paling tinggi), yaitu rendah hati dan memiliki professional will menghasilkan prestasi dalam kondisi sesulit apa pun. Tahan menghadapi goncangan dan godaan, selalu siap menghadapi ketidakpastian. Para eksekutif dan leaders di level ini ibarat sudah mempraktikkan kata-kata Rendra, “Langit di luar, Langit di badan, Bersatu dalam jiwa.”

Orang-orang cerdas dan berbakat seperti Anda tentunya selalu siap meningkatkan diri, membangun self mastery, ke taraf Level 5 Executive. Benar? Untuk dapat mencapai kualitas pemimpin ke level tersebut, para eksekutif tentu melalui proses pembelajaran dan penempaan diri secara berkesinambungan.

Tahap awal Anda diminta membuktikan diri dalam tiga hal: 1). Courage (memiliki keberanian keluar dari zona nyaman, siap melakukan apa pun untuk meningkatkan kualitas diri); 2). Humility (rendah hati mengakui ketidaksempurnaan di hadapan para stakeholders, menerima feedback dan feedforward dari mereka); 3). Discipline (sungguh-sungguh menerapkan perbaikan, mengasah hati dan pikiran, menjadi lebih efektif).

Proses coaching dengan tiga prinsip dasar tersebut sudah dikembangkan selama lebih dari seperempat abad oleh Marshal Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC), dengan metode yang terukur dan sudah proven membantu ribuan organisasi bisnis dan non-bisnis di enam benua. Termasuk Microsoft, perusahaan yang masuk kategori 10Xers. Organisasi lain yang sudah dibantu MGSCC untuk pengembangan ekskutif mereka diantaranya GE, Johnson&Johnson, Apple, Hyatt, World Bank, US Navy, etc.

Anda hari ini siap menjadi eksekutif dan leader yang lebih efektif?

Mohamad Cholid  adalah Head Coach di Next Stage Consulting

n  Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching

n  Certified Marshall Goldsmith Global Leader of the Future Assessment

Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman

(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)

(www.nextstageconsulting.co.id)  

Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.