Leadership Growth: Lesson to be Learned from Alan Mulally

Mohamad Cholid

Practicing Certified Business and Executive Coach

“We created man from a drop of mingled fluid to put him to the test; We gave him hearing and sight; ” (QS - Man [76]: 2)

Structure matter: Allan Mulally memimpin Ford Motor Company sebagai CEO dengan mengembangkan struktur yang memungkinkan setiap eksekutif dan para leaders di semua lini wajib selalu siap menghadapi test. Utamanya test agar mereka mempebaiki paradigma bekerja secara profesional.

Pada pekan pertama kepemimpinannya di Ford, Alan Mulally memperkenalkan kepada timnya color coding. Ukuran keberhasilan setiap departemen ditandai dengan warna hijau (untuk hasil sesuai planning), kuning (memerlukan perhatian), dan merah (belum berhasil sesuai rencana kerja).

Pada pertemuan minggu kedua, Alan mendapatkan ujian kesabaran. Semua direktur dan kepala divisi melaporkan hasil kerja mereka hijau. “Bagaimana mungkin ya, semua bagian melaporkan berhasil masuk kategori hijau, tapi perusahaan merugi belasan milyar dolar?” Itu menjelang akhir 2006.

Alan menceritakan kembali pertanyaan kepada para eksekutifnya saat itu saat pidato induction Automotive Hall of Fame sembilan tahun kemudian, setelah dia pensiun dari Ford.

Budaya perusahaan di Ford sebelum Alan masuk rupanya masih dipengaruhi manajemen gaya feodalistik, yang menolak anak buah membawa persoalan saat meeting dengan boss, sehingga mereka terbiasa memoles fakta seolah-olah semua baik. Mereka sebelum itu ibarat bekerja tanpa visi yang jelas, terkotak-kotak, tidak rukun (terbiasa backstabbing).  

Alan Mulally mengubah haluan perusahaan dengan budaya kerja yang salah arah tersebut menjadi lebih bertanggung jawab, accountable, fokus meraih prestasi.

Baru pada rapat mingguan berikutnya Mark Fields, waktu itu Kepala Divisi Ford Amerika, memperlihatkan laporan dengan warna merah. Para direktur dan kepala divisi serta tim manajemen lainnya sempat berpikir, jangan-jangan karir Mark bakal selesai akibat bersikap blak-blakan. Namun yang terjadi, untuk keterusterangan itu, Mark malah dapat tepuk-tangan dan apresiasi dari Alan.

Dengan transparansi tersebut menjadikan kita semua dalam perusahaan dapat menyadari apa yang tengah kita hadapi bersama secara faktual, kata Alan. Benefit lainnya, segera setelah ada yang bersikap jujur, muncul semangat saling membantu diantara tim untuk mengatasi tantangan yang tengah dihadapi divisi dan departemen lain.

Pada pekan-pekan berikutnya, saat meeting BPR (Business Plan Review) yang dimulai jam 7 pagi setiap Kamis itu, laporan-laporan dari pelbagai lini jadi berwarna pelangi, tidak semua merah, juga bukan seluruhnya hijau, ditambah sejumlah wilayah yang kuning.

Hasilnya, sebagaimana sudah banyak ditulis dimana-mana, Ford bangkit kembali, dari merugi US$12,7 milyar dolar menjadi profitable. Moral karyawan membaik, shareholders happy. Alan Mulally pensiun Juli 2014, digantikan Mark Fields sebagai President & CEO (sampai Mei 2017). Sebelum pensiun dari Ford, Alan sudah jadi ikon. Bryce G. Hoffman menuliskannya dalam buku American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company (2013).

“A great example of an iconic organization that was once broken and staged a successful turnaround is Ford Motor Company under the leadership of then-CEO Alan Mulally,” kata Harry Kraemer Professor of management and strategy, Kellogg School of Management at Northwestern University.

Untuk mencapai sukses menjadi tim manajemen yang hebat, para direktur, kepala divisi, dan manajer dibawah Alan Mulally telah berhasil melalui proses test integritas, jujur mengungkapkan data dan fakta apa adanya, berani mengakui kekurangsempurnaan diri, dan terbuka untuk mendapatkan pertolongan dari rekan kerja atau pun atasan, plus siap pula membantu tim lain.

Satu diantara tugas CEO dimana-mana adalah memimpin rapat. Hasilnya tergantung pada struktur dan pelaksanaannya. Alan Mulally memimpin rapat BPR setiap Kamis pagi dengan aturan yang tidak bisa ditawar: seluruh direktur, kepala divisi, dan personel kunci wajib hadir (bagi eksekutif yang tengah dalam perjalanan, tetap wajib ikut lewat videoconference).                                                                                                                                                                                                      

Di dalam rapat diharamkan ada diskusi sampingan, joke untuk meledek orang, cell phone, interupsi. Setiap direktur atau kepala divisi wajib memimpin presentasi, dilarang meminta anak buah mewakilinya. Setiap leader menampilkan rencana kerja tim masing-masing, status saat ini, rencana ke depan, dan wilayah mana saja yang memerlukan perhatian khusus. Misi setiap leader adalah membantu, bukan menghakimi, pihak lain.

Para leaders dibiasakan oleh Alan Mulally keluar dari kenyamanan semu, bersikap rendah hati mengakui kekurangan group-nya, dan siap dibantu untuk menjalankan perbaikan secara konsisten.

Dengan kemampuan mendengar dan melihat yang dianugerahkan kepada mereka, plus kecerdasan yang mereka raih, para eksekutif dan leaders di Ford setiap Kamis diuji melalui meeting terbuka Business Plan Review. Diuji untuk dapat melihat setiap tantangan dari perspektif-perspektif baru demi kebaikan bersama, One Ford.     

“One of the things that Alan did to remake Ford was institute a critical meeting structure that would allow the company’s executives to understand, address and stay on top of the challenges that they faced,” kata Patrick Lencioni, founder and president The Table Group, bergerak di bidang pengembangan organisasi.

Bagi Alan Mulally, tiga prinsip sukses mengembangkan kepemimpinan –  yaitu, courage (berani keluar dari zona nyaman dan mengukur kembali cara kerja lama), humility (mengakui kekurangan dan bersedia dibantu), dan discipline (konsisten mengasah kompetensi dan menerapkannya) – sudah dia lazimkan sejak 2001 ketika mulai mengikuti program Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC). Saat itu dia President Boeing Commercial Aircraft.

Dengan posisi sepenting itu dan pengalamannya yang panjang sebagai tim perancang pesawat Boeing 727, 737, 747, 757, 767, 777, serta kontribusinya yang luar biasa di bidang transportasi udara dunia, Alan Mulally sebenarnya berpeluang bersikap arogan atau lupa diri.

Rupanya ia lulus test, berhasil mengatasi godaan orang sukses. Alan memilih bersikap rendah hati, membuka pikiran, mengakui beberapa kekurangan sebagai leader, mengikuti program MGSCC, terus mengasah diri meningkatkan efektivitasnya sebagai top executive di Boeing Commercial Airplanes. Bekal ini ia kembangkan lagi ketika memimpin Ford Motor Company, dengan stuktur sesuai tantangan yang dihadapi organisasi.

Marshall Goldsmith menuturkan, “No idea looms bigger in Alan’s mind than the importance of structure in turning around an organization and its people.” (Triggers, 2015).

Dari pengalamannya bertahun-tahun sebagai executive coach (saat ini #1 in the World) dan melakukan penelitian tentang perubahan, serta melihat bagaimana Alan Mulally mengimplementasikan hasil diskusi-diskusi dalam coaching sessions, Marshall menyimpulkan: “We do not get better without structure.”

Pengembangan kepemimpinan ibarat mengikuti dasa lomba sepanjang hidup dengan lawan tanding diri sendiri. Selalu ada test untuk naik ke the next stage.

Ujian tersebut sesungguhnya merupakan gift dari Sang Maha Pencipta, yang sudah menganugerahi kita indera mata dan telinga, serta kebebasan menentukan pilihan. Mau memilih eksis secara lebih signifikan, dengan meningkatkan kompetensi sebagai leader, berperan aktif memberikan kontribusi kepada stakeholders, atau memilih menjalani hidup sekedar lewat di tengah badai kesibukan.

Mohamad Cholid  adalah Head Coach di Next Stage Consulting

n  Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching

n  Certified Marshall Goldsmith Global Leader of the Future Assessment

Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman

(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)

(www.nextstageconsulting.co.id)  

Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.