Leadership Growth: How to Create Collective Wins

Mohamad Cholid

Practicing Certified Business and Executive Coach

Setiap tetesan keringat di badan dan menempel di pakaian para pekerja yang belepotan minyak pelumas di workshop Springfield Remanufacturing Corp. menggambarkan keindahan kehidupan produktif.

Kegiatan utama Springfield Remanufacturing Corp. (SRC), Missouri, AS, adalah membangun kembali mesin-mesin dan komponen bekas dari mobil, bulldozer, truk-truk besar, traktor, mesin-mesin pertanian dan alat berat penambangan. Sebagian suku cadang diganti baru atau dipulihkan kondisinya. Mesin dan traktor yang sudah dibangun kembali, mereka jual, sebagiannya bahkan diekspor, antara lain ke Rusia.

Bisnis yang tidak tampak glamor, tidak beraroma teknologi tinggi, itu telah membuat SRC sukses dan jadi teladan sebagai perusahaan hebat. SRC sebelumnya merupakan bagian dari International Harvester, perusahaan berusia 100 tahunan dan jumlah karyawan 100.000 orang yang bangkrut, akibat tidak siap menghadapi perubahan zaman.

Jack Stack, sebelumnya manajer di Harvester, bersama 12 manajer koleganya pada 1983 membeli SRC senilai US$ 9 juta. Dana yang terkumpul hasil pinjaman orang tua, teman, paman, mertua, serta tabungan pribadi total hanya US$ 100.000. Selebihnya adalah pinjaman bank. Debt to equity ratio-nya 89 banding 1. SRC waktu itu ibarat sekoci yang tidak utuh dari kapal besar (International Harvester) yang karam.

Untuk memastikan perjalanan aman, termasuk menyelamatkan 119 orang karyawan di dalamnya, Jack Stack, founder dan CEO SRC, menegaskan dua pantangan. Pertama, tidak boleh kehabisan cash. Agar kreditor tidak menghentikan bisnis. Kedua, tidak boleh ada kerusakan dari dalam organisasi. Moral seluruh awak organisasi mesti kuat.

“Semua orang mesti mengetahui denyut finansial di setiap titik,” kata Jack Stack. “Kami memberitahu semua orang, dimana saja ada cash dan memastikan mereka terlibat memutuskan apa yang harus dilakukan.”

Bagi Jack Stack dkk yang membangun SRC, meningkatkan ownership di kalangan karyawan bukan soal legalitas opsi kepemilikan saham. “It’s a state of mind,” kata Jack Stack, di buku The Great Game of Business, yang dia tulis bersama Bo Burlingham.

Membangun ownership menjadi state of mind tentu tidak mungkin terwujud hanya melalui seminar, wejangan, motivasi, bonus, atau event seremonial semacam rebranding. Untuk meresap ke taraf state of mind perlu proses edukasi yang berkelanjutan. Maka, pola kerja di SRC adalah 70% melakukan tugas sesuai fungsi, 30% menjalani edukasi.

Proses edukasi -- melalui pelatihan, coaching, mentoring, pengembangan leadership -- merupakan upaya perbaikan berkesinambungan. Alasan manajemen SRC: bisnis selalu berubah, pasar terus bergerak, teknologi berkembang, customers juga berubah, dan kebutuhan perusahaan juga berubah.

Dari seluruh proses edukasi berkelanjutan tersebut, ada dua critical factors yang ditekankan: To make money dan to generate cash.

Hasilnya nyata dan signifikan. Pertumbuhan harga sahamnya sangat impresif. Ketika Jack Stack dan 12 koleganya membeli SRC Februari 1983, per saham dihargai 10 cents. Pada 1991 per saham menjadi US$ 18.30. Belakangan ini harga per saham di sekitar US$ 200.                  

Revenue SRC Holding sudah melebihi US$ 400 juta per tahun. Mengoperasikan 31 unit bisnis, termasuk joint venture dengan John Deere, Case New Holland dan Navistar. Memperoleh penghargaan internasional dan termasuk dalam Top 100 Companies to Work for di AS, WorldBlu Most Democratic Workplaces, the National Business Ethics Award dan the Business Enterprise Trust Award.

SRC memiliki subsidiari The Great Game of Business (GGOB), institusi pusat pelatihan pengelolaan bisnis yang juga berkembang. Banyak perusahaan dari AS dan negara lain sudah mempelajari praktik “the only sensible way to run a company” (kredo GGOB).

Praktik-praktik GGOB diminati dan dipelajari banyak pengelola usaha, karena selama lebih dari 20 tahun terbukti berhasil membentuk para leaders yang siap mengelola perusahaan. Mereka dilatih menjadi pemimpin efektif, memahami keuangan, wajib menyadari bahwa perilaku kepemimpinan mereka berdampak pada bottom line dan cash.

Kenyataannya, organisasi-organisasi yang berhasil melakukan transformasi dan sukses meraih kinerja optimal, termasuk improvement hasil finansialnya, ditentukan oleh efektivitas para pemimpinnya – dari level supervisor, manajer, sampai direktur utama/CEO.

Semua dimulai dengan keberanian para eksekutifnya keluar dari gaya kepemimpinan masa lalu, zaman Revolusi Industri yang feodalistik dan cenderung kurang menghargai harkat manusia (profesionalisme) -- indikasinya antara lain membiarkan penggunaan kekuasaan untuk mengangkat karyawan yang kurang professional lantaran ada hubungan intim.

Demi tegaknya disiplin organisasi dan profesionalisme, perilaku kepemimpinan gaya feodal itu ditolak/dilawan oleh para eksekutif dan leaders organisasi-organisasi yang sukses. Mereka umumnya juga rendah hati mengakui keterbatasan/ketidaksempurnaan diri dan menghormati pendapat tim.

Spirit GGOB selaras dengan program Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC), yaitu menghargai tim, direct reports, peers, dan unsur stakeholder lainnya untuk ikut menentukan improvement. Jika konsisten dilakukan, cara ini dapat meningkatkan kualitas engagement tim dalam meraih goals organisasi.

Dalam proses membangun tim menjadi lebih engaged dan fokus pada perkembangan, GGOB dan MGSCC sama-sama menyarankan para eksekutif, leaders, bersama tim mereka, berkomitmen dalam empat hal:

Pertama, melupakan masa lalu. Misalnya, praktik-praktik pengelolaan tim dan organisasi yang menimbulkan sekat-sekat mental pemisah antara para manajer dan kayawan, mesti ditanggalkan.

Kedua, tell the truth. Komunikasi  di antara para eksekutif, antar departemen, lintas unit, dan antar divisi dilandasi fakta aktual, bukan info hasil rekayasa sebagai upaya menutupi kelemahan.

Ketiga, be supportive dan helpful. Tidak ada komentar sinis dan negatif terhadap semua fakta yang disampaikan oleh siapa saja. Setiap unit, departemen, dan divisi dibiasakan membantu kolega dari unit, departemen, dan divisi lain.

Keempat, pick something to improve yourself. Semua pihak masing-masing fokus untuk memperbaiki diri, sehingga tidak ada energi lagi untuk menghakimi pihak lain.

Empat komitmen yang menjadi dasar perubahan perilaku para leaders dan tim tersebut sudah menjadi best practice ribuan organisasi bisnis dan non-bisnis di pelbagai negara dan membuat mereka meraih sukses.

Itu salah satu cara terbaik untuk membangun rasa menang bersama sebagai tim.  

Selain Springfield Remanufacturing Corp., contoh organisasi lain yang meraih sukses gemilang dengan mempraktikkan empat komitmen tersebut adalah Ford Motor Company dibawah kepemimpinan Alan Mulally (sebagai CEO 2006 – 2014). Ford berhasil bangkit dari rugi belasan milyar dollar AS menjadi profitable utamanya karena semua divisi dan departemen saling mendukung dalam meraih kemenangan bersama, dengan semangat One Ford.

Perlu diingat: Alan Mulally sejak masih sebagai President Boeing Commercial Aircraft sudah terbuka hati dan pikirannya untuk terus meningkatkan efektivitas kepemimpinannya, mengikuti dan mengimplementasikan program Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching.

Pertumbuhan usaha membutuhkan para eksekutif dan leaders yang mampu bekerja efektif dengan dukungan tim dan stakeholders. Fokus pada collective wins membantu memastikan keberhasilan Anda sebagai leader.

Mohamad Cholid  adalah Head Coach di Next Stage Consulting

n  Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching

n  Certified Marshall Goldsmith Global Leader of the Future Assessment

Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman

(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)

(www.nextstageconsulting.co.id)   

Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.