Leadership Growth: Beware of Phantom Targets

Mohamad Cholid

Practicing Certified Business and Executive Coach

Teluk Tonkin Vietnam, 2 Agustus 1964. Kapal perusak Amerika USS Maddox (DD-721) terlibat kontak senjata dengan tiga kapal torpedo Angkatan Laut Vietnam Utara, dari Skuadron Torpedo ke-135.

Ketiga kapal torpedo Vietnam Utara tersebut akhirnya berhasil dihantam dari udara dengan cannon 22mm oleh empat penerbang yang dipimpin James Stockdale, Komandan Skuadron Tempur 51 US Navy. Keempat pilot F-8 kembali ke pangkalan dengan perasaan nyaman.

Dua malam kemudian, 4 Agustus 1964, Jim Stockdale tengah berada di udara ketika dilapori ada kontak senjata lagi di Teluk Tonkin. Berbeda dengan kejadian pertama yang memang benar ada pertempuran laut, malam itu, menurut cerita Jim Stockdale, tidak tampak ada tentara Vietnam dalam peristiwa yang dianggap sebagai kontak senjata tersebut.

Tanpa ada pengecekan ulang atas laporan yang diterimanya, esoknya, 5 Agustus 1964, Presiden Johnson memerintahkan pengeboman ke target-target militer Vietnam Utara, sebagai pembalasan atas “serangan 4 Agustus malam”. Begitu bangun pagi mendapati ada tugas tersebut, Jim Stockdale tentu terperangah, lalu mempertanyakan, “Pembalasan atas apa?”

Di kemudian hari, awal 1990-an, Jim Stockdale menuturkan kembali faktanya: "Saya berada pada posisi terbaik untuk memelototi kejadian tersebut, kapal-kapal perusak kita hanya menembaki target hantu (phantom targets). Tidak ada PT boats di bawah sana…There was nothing there but black water and American fire power.” (Schudel, Matt (2016-03-19).”William B. Bader, official who helped uncover CIA, Defense abuses, dies at 84”. The Washington Post).

Catatan sejarah itu memberikan pembelajaran, dalam perang Vietnam, kekuatan adidaya AS ternyata dapat juga terlibat pertempuran melawan ilusi, menembaki phantom targets. Sinomin phantom adalah: delusion, figment of the imagination, hallucination, illusion.

Fakta yang disampaikan Jim Stockdale penting. Reputasi dia teruji: perwira tiga bintang pertama dalam sejarah Angkatan Laut AS yang memperoleh sekaligus aviator wing dan the Congressional Medal of Honor, disematkan oleh Presiden AS mewakili Kongres. Itu medali untuk personel militer yang telah “conspicuous gallantry and intrepidity at the risk of life above and beyond the call of duty.”

Dari kejadian di Teluk Tonkin 4 Agustus 1964 malam dan perintah Presiden Johnson melakukan pembalasan, kita menyadari pentingnya akurasi laporan lapangan. Konfirmasi ulang. Supaya keputusan organisasi lebih jitu, tidak terjerumus dalam kegiatan pengerahan resources untuk menembaki “phantom targets.” Mengejar seolah-olah peluang bisnis menggiurkan tapi ternyata ilusi.

Bukankah peristiwa semacam itu masih sering kita lihat? Barangkali juga di antara kita ada yang pernah terlibat aktif atau pasif dalam “perburuan mengejar ilusi”?

Kalangan pelaku bisnis, eksekutif, dan pemimpin organisasi sering menggambarkan kompetisi di masyarakat sebagai arena perang. Maka mereka menggemari buku-buku semacam The Art of War (Sun Tzu) atau The Book of Five Rings (Miyamoto Musashi) – kedua buku itu sempat laris dan sering juga jadi rujukan di lingkungan pendidikan (pasca sarjana) para eksekutif.

Namun, mereka umumnya sering menginterpretasikan secara lempang saja, masih cenderung di sekitar urusan fisik, belum mendalami dan mengimplementasikan filosofinya.

Maka eksekusi dan action yang terlihat lebih banyak bravado, terlihat gagah, dengan bumbu arogansi atas kesuksesan yang pernah diraih dulu.

Indikasi para eksekutif belum ada pendalaman filosofi ajaran Sun Tzu dan Musashi? Mereka masih sering lintang-pukang memburu sejumlah proyek sekaligus, tanpa clarity pada target utama. Mereka belum menerapkan yang disebut “true strategist”, sebagaimana ajaran Musashi – ini mengacu pada kompetensi seorang eksekutif atau leader dengan level self-mastery sudah teruji. 

Di level pemerintahan, bravado, eksekusi sembrono, tercermin antara lain pada perilaku kepemimpinan Presiden Johnson yang memerintahkan mengebomi Vietnam Utara sebagai balasan atas “pertempuran semu” di Teluk Tonkin. Tanpa mengkaji ulang kejadian di Teluk Tonkin itu rekayasa atau bukan. Berapa resources – waktu, dana, kecerdasan tim -- terbuang untuk semua itu?

Anda tentunya setuju, salah satu upaya terbaik menghindari jebakan “phantom targets”, seperti kasus pasukan AS menembaki ilusi di Teluk Tonkin, adalah dengan selalu menguji asumsi-asumsi kita. Mengkaji ulang perspektif kita.

Dalam banyak kasus, para eksekutif dan leaders masih ada yang senang untuk mendengarkan dan melihat hanya apa yang ingin mereka dengar dan lihat; belum konsisten pada apa yang sepatutnya didengar dan dilihat demi manfaat organisasi dan benefit lebih banyak orang. Jadinya mereka membangun lingkungan kerja yang mendorong tim bertindak “asal bos senang”.

Ego yang menggelembung dan selalu bangga atas sukses di masa lalu bisa menjadi barikade dalam diri, menutup kejernihan pikiran. Dampaknya, anak buah cenderung akan merekayasa hasil, lebih dari faktanya. Ini ibarat berburu ilusi.

Mau sampai kapan menjalani kehidupan semacam itu?

Untuk menjadi pribadi unggul dan berprestasi lebih baik dalam arena yang sangat dinamis hari-hari ini, ketika perubahan lanskap banyak yang unpredictable, bahkan dalam sejumlah kasus konsultan-konsultan kelas dunia juga dapat meleset prediksinya, yang diperlukan adalah keterbukaan menghargai perspektif yang lebih efektif dan bersedia mengubah paradigma.   

Menerapkan tradisi evaluasi diri secara berkala -- ada yang tiap hari, seminggu sekali, atau setiap bulan – dapat menyelamatkan kita dari kungkungan cara berpikir statis. Membebaskan diri dari penjara pikiran.

Untuk tujuan tersebut, cara paling praktis adalah dengan meminta bantuan para stakeholders, orang-orang yang terkena imbas langsung dari perilaku kepemimpinan kita. Mereka – terdiri dari direct reports, peers/kolega, atasan, plus keluarga, termasuk juga konsumen  – ibarat deretan tiang pasak yang memastikan tegaknya kepemimpinan kita.

Masukan dan saran para stakeholders sangat penting sebagai bahan pertimbangan menentukan langkah ke depan, agar Anda menjadi lebih efektif. Apa pun yang mereka persepsikan tentang Anda, itu merupakan gift berharga – Anda pantas berterima kasih, tanpa komentar apapun.

Setiap organisasi, divisi, unit dalam institusi, selalu menghadapi tantangan. Karena faktor manusia maupun terkait proses kerja, yang berimbas pada Balance Sheet atau pun Profit & Lost Statement. Tantangan terkait pelanggan atau tim, serta bisa saja akibat dari cash flow dan likuiditas, atau dampak dari regulasi pemerintah.

Kalau kita renungkan, bukankah tantangan-tantangan tersebut sesungguhnya memberikan peluang agar kita berkembang? Reaksi dan perilaku kepemimpinan seseorang dalam menyikapi setiap tantangan akan menentukannya menjadi pribadi yang lebih efektif atau tidak.

Masukan dan saran para stakeholders dapat dijadikan cermin, karena merekalah yang merasakan impact perilaku kepemimpinan para eksekutif dan leaders. Realitas yang mereka sampaikan membantu kita mengendalikan diri lebih baik.

Anda, para pemimpin, selayaknya memiliki courage, keteguhan hati untuk terus berkembang, dilandasi kerendahan hati (humility) menerima masukan dan saran stakeholders, dan disiplin (professional will) yang kuat. Itu tiga virtues atau kebajikan dasar dalam pengembangan kepemimpinan berdasarkan Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC).

Semua itu untuk membantu Anda membangun kehidupan berdasarkan realitas, hasil nyata, menghilangkan jebakan berburu ilusi. Membiasakan diri membangun prestasi sesuai dengan yang sepatutnya Anda raih hari ini dan esok.  

Mohamad Cholid  adalah Head Coach di Next Stage Coaching.

n  Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching

n  Certified Marshall Goldsmith Global Leader Assessment

Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman

(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)

(http://sccoaching.com/coach/mcholid1),  

Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.