#Leadership Growth: Beware of Your Blind Spots
Mohamad Cholid
Practicing Certified Executive and Leadership Coach
Hari ini, di seluruh pelosok Tanah Air, siapa yang bisa menghindar dari globalisasi? Sistem ekonomi global sudah makin masuk ke dalam sumsum di tulang-tulang yang menyangga kegiatan ekonomi di banyak sektor. Sejumlah perusahaan multinasional sudah lama mengandalkan bahan bakunya dari desa-desa kita. Perkakas dan keperluan petani di pedusunan juga sebagian hasil impor.
Sesungguhnya sejak puluhan tahun silam ekonomi kita sudah bersentuhan dengan kebutuhan bisnis global. Sebelum Proklamasi Kemerdakaan, di Batang, Jawa Tengah, menurut cerita salah satu paman, awal 1940-an itu kakek kami (saya dan lebih dari 30 sepupu) sempat menerima pesanan 40 unit kapal kayu dari seorang pengusaha Belgia, untuk kegiatan bisnis mutiara di Kepulauan Maluku.
Sejumlah komoditas – beberapa di antaranya dikelola BUMN, seperti timah, batu bara, nikel – sudah lama sekali ikut mewarnai pasar internasional. Para eksekutif dan leaders organisasi-organisasi yang memasok produk-produk tersebut ibaratnya sudah saban hari mengunyah-ngunyah dinamika tantangan pasar internasional, saat pahit atau pun ketika menyenangkan. Malah di antara perusahaan itu dulu punya kantor, dengan pimpinan (plus keluarga mereka) dan rumah dinas di kota-kota penting, antara lain London.
Belakangan, barangkali karena tekanan WTO dan institusi internasional lainnya, bobot politik globalisasi terasa memberat. Kalangan pelaku usaha ada yang mempersepsikan globalisasi sebagai topeng untuk kegiatan bisnis berat sebelah – bahkan ada yang menyebutkannya sebagai bentuk baru kolonisasi.
Globalisasi hari-hari ini juga tengah menghadirkan kecemasan. Perang dagang antara dua negara mitra penting Indonesia, yaitu China dan AS, dapat menghambat pertumbuhan ekonomi nasional. Setiap penurunan 1% ekonomi China, akan menghambat pertumbuhan Indonesia 0, 11%. Jika ekonomi AS turun 1%, dampak negatif bagi pertumbuhan Indonesia 0,05% (Global Business Guide).
Bagi para pelaku bisnis bermental korban, kondisi seperti itu cenderung mereka jadikan kambing hitam atas kemandegan/kemunduran usaha. Ada excuses pula untuk menunda reinventing organisasi, human capital, sistem, dan produk/jasa.
Realitas perniagaan antar bangsa yang tidak stabil sebagai dampak proteksionisme Presiden AS Trump, suka atau tidak, mesti dihadapi. Itu diluar kendali kita untuk mengubahnya. Perilaku kepemimpinan kita yang mesti diubah. Bukan untuk mengalah, tapi agar kita tumbuh lebih kuat dan efektif mengatasi tantangan. Bukankah kualitas kita ditentukan kemampuan dalam mengatasi tantangan?
Bagi pemimpin bermental pemenang – memiliki ownership tinggi, siap mengelola fakta-fakta pahit tantangan global, akuntabel, dan responsible, dapat memberikan respon tepat menghadapi setiap tantangan – kondisi pasar internasional seperti apa pun akan mereka persepsikan sebagai peluang. Mereka juga berupaya bisa menang di arena itu.
Dari lingkungan BUMN, PT Wijaya Karya (Persero) Tbk. barangkali dapat dijadikan salah satu contoh organisasi yang memiliki kesiapan dan kompetensi untuk lebih aktif mewarnai pasar internasional, di bidang konstruksi.
Sudah bertahun-tahun lalu Wika memenangi proyek-proyek internasional, seperti di Negeria dan di kawasan Timur Tengah. Pada Februari 2018 ini juga mengirimkan 108 “duta bangsa” (tim) untuk mengerjakan proyek di Aljazair. Sekarang ini Wika tengah berproses untuk menangani proyek pembangunan highway di Taiwan.
Dalam wawancara dengan CNBC Indonesia (18/10/18), Direktur Utama Wika Tumiyana mengatakan, kontrak-kontrak luar negeri memberi kontribusi pemasukan 11% atau Rp 6 trilyun untuk tahun 2018. Ia optimistis tahun ini memiliki surplus valuta asing US$ 7 juta.
Di luar cerita itu, Jumat (19/10) lalu Wika mengumumkan memperoleh penghargaan kategori environmental engineering di ajang Year in Infrastructure 2018 Award di London, Inggris. Wika berhasil menyisihkan 57 finalis dari 19 negara, antara lain kontraktor asal Korea Selatan, India, China, dan Prancis.
Tentunya keberhasilan Wika dapat memicu dan memacu BUMN lain, atau anak perusahaan mereka, untuk tampil keren, memenangi kompetisi di arena global. Menjadi lebih pro-aktif, responsible, dalam berinteraksi dengan pasar internasional, yang nyatanya makin banyak memberikan peluang baru.
Menarik juga untuk menyimak pernyataan Direktur Utama PT Surveyor Indonesia Dian M. Noer dalam merekrut tim, sebagaimana ditulis media. Calon pegawai tidak dipilih berdasarkan IPK (Indeks Prestasi Kumulatif) yang tinggi. Tapi lebih diutamakan lulusan yang aktif dalam ekstra kurikuler di kampus. Karena mereka umumnya memiliki ketrampilan sosial dan potensi kepemimpinan lebih baik.
“Karena kami ke depan ini bukan hanya mau jadi jago kandang, tapi juga bisa menjajagi pasar di luar Indonesia,” kata Dian M. Noer. BUMN ini bergerak antara lain di bidang jasa survei, inspeksi, dan konsultasi.
Sejak beberapa tahun silam sebenarnya sudah ada sejumlah BUMN ekspansi ke pasar luar negeri, di Asean dan lainnya. Hanya saja mereka belum atau tidak selalu menggaungkan prestasi masing-masing. Tentu pembicaraan ini di luar Pertamina, yang sejak lahir sudah berperan di arena bisnis internasonal.
Di sejumlah BUMN, atau pun anak perusahaan mereka, sebenarnya sudah banyak pula eksekutif dengan reputasi terpuji dan memiliki latar belakang pendidikan atau pun pelatihan-pelatihan internasional. Tapi result-nya belum kelihatan.
Tantangan mereka -- sebagaimana yang juga dihadapi para eksekutif dan leaders di organisasi-organisasi lain, bahkan di antara sebagian multinasional – mostly adalah “not understanding the practice of leadership (know how) but practicing their understanding of leadership (show how)”.
Kesimpulan ini hasil dari interaksi institusi pengembangan kepemimpinan Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC) dengan ribuan organisasi selama lebih dari 25 tahun, saat membantu para eksekutif mereka menjadi team leader yang lebih efektif.
Berdasarkan observasi, para eksekutif dan leader yang tidak dapat mempraktikkan pemahaman mereka tentang leadership (show how) tersebut bisa jadi karena terkena leadership blind spots. Mata batinnya tidak awas lagi.
Knowledge dan pemahaman mereka tentang leadership banyak yang hebat, cuma belum semua efektif dalam real action.
Kondisi seperti itu bisa akibat dari orang-orang di sekitarnya cenderung lebih banyak mengiyakan apa yang dia inginkan, bukan berfungsi sebagai tim yang berani memberikan fakta apa yang seharusnya diketahui, segetir apa pun.
Lebih dari itu, pada dasarnya leadership adalah kompetensi yang harus selalu dikalibrasi, diukur ulang secara periodik, untuk ditempa lagi agar menjadi lebih efektif dalam memberikan positive impact bagi organisasi, tim, dan kehidupan.
Ini berlaku untuk leaders di sektor industri apa pun, organisasi bisnis atau non-profit, dan kepemimpinan di level mana pun, bahkan untuk di organisasi yang sudah sukses memasuki pasar internasional sekalipun – seperti Wika.
Karena leadership blind spots dapat jadi sandungan siapa saja. Kalau ada pemimpin yang mengatakan tidak bakal kena blind spots, maka sesungguhnya dia sedang menyampaikan satu blind spot dirinya, kata John C. Maxwell.
Bagaimana mengatasi leadership blind spots? Apa cara praktis, efisien, untuk memastikan kepemimpinan seseorang sudah efektif menurut persepsi para stakeholders? Perlu tiga langkah untuk menjawab semuanya:
Pertama, membuka hati dan pikiran untuk bersedia diajak “bercermin”, menjalani asesmen secara periodik.
Untuk itu sebaiknya gunakan tools yang dirancang organisasi-organisasi multinasional, sudah divalidasi, dan proven efektif. Global Leadership Assessment (GLA 360) yang dipakai Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC) berbasis pada survei multi years melibatkan para eksekutif 200 multinasional di enam benua. Ini untuk menggali kompetensi setiap leader yang perlu dikembangkan agar tetap relevan sekarang, jadi lebih efektif, dan siap mengatasi tantangan global esok hari.
Kedua, dalam prosesnya melibatkan para stakeholders. Mereka yang tiap hari melihat kepemimpinan kita menghadapi segala jenis tantangan, tentunya memiliki persepsi lebih gamblang dibanding dengan asumsi kita sendiri. Mereka lebih jernih dalam memberi masukan, perubahan perilaku kepemimpinan paling efektif seperti apa yang dapat memberikan positive impact bagi pengembangan organisasi.
Ketiga, follow up. Dengan meminta pendapat para stakeholders (direct reports, peers, dan atasan – serta keluarga jika diperlukan) apakah perubahan yang dilakukan dalam proses coaching sudah dirasakan efektif, seorang leader akan dipersepsikan sebagai sosok yang care terhadap kepentingan bersama. Interaksi ini juga meningkatkan kualitas komunikasi person to person.
“Leadership is a contact sport,” demikian kesimpulan Marshall Goldsmith dan Howard Morgan setelah melakukan survei dan memperoleh 86.000 repons menyangkut 11.480 eksekutif yang mengikuti program leadership development di delapan korporasi besar dari pelbagai sektor industri. Itu pentingnya follow up factor dalam pengembangan manajemen.
Sekarang ini praktis semua level eksekutif perlu meningkatkan kompetensi agar dapat berinteraksi dengan organisasi-organisasi mutinasional secara lebih keren.
Berbekal kompetensi berstandar internasional, kita lebih siap berkompetisi dalam arena global. Kalau kompetensi kita sudah setaraf itu, kita dapat menjalani hidup tanpa batasan-batasan semu yang ada dalam pikiran masing-masing. Teknologi komunikasi pun sudah memungkinkan kita di Bogor, misalnya, bisa meeting dengan mitra di New York dan Hong Kong sekaligus. Perbedaannya cuma di jam.
Mohamad Cholid adalah Head Coach di Next Stage Coaching.
n Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
n Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment
Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman
(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)
(http://sccoaching.com/coach/mcholid1)
Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.
