#Leadership Growth: Zhang Ruimin the Leader
Mohanad Cholid
Practicing Certified Executive and Leadership Coach
Perjalanan dengan mobil menyusuri jalanan mulus dan lengang dekat pantai di Qingdao menjelang matahari terbit terasa menyegarkan, setelah malam sebelumnya mendarat sudah larut di Liuting International Airport dalam perjalanan panjang antar negara. Pertama kali saya mengenal Qingdao beberapa tahun silam adalah saat kunjungan bersama dengan Board of Director sebuah BUMN, terkait rencana kerja sama bisnis dengan sebuah pemasok bahan baku paracetamol nomor dua terbesar dunia.
Sebagian dari kita barangkali mengenal Qingdao, Provinsi Shandong, wilayah yang pernah dibawah konsesi Jerman (1898 -- 1914), sebagai asal usul bir Tsingtao -- yang pabriknya didirikan oleh Germania Brewery 1903.
Seiring kebijakan ekonomi terbuka yang digagas Deng Xiaoping, Qingdao sejak 1984 resmi mulai melakukan perniagaan antar bangsa dan membuka investasi asing. Pekan pertama November tahun itu pula, tiga kapal Angkatan Laut AS merapat di sana: USS Rentz, USS Reeves, dan USS Oldendorf – ini pertama kali setelah 37 tahun kedua negara, AS dan China, “berjauhan secara politik”.
World Bank pada 2006 menempatkan Qingdao sebagai satu dari enam “golden city”, diseleksi dari 120 kota penting di China berdasarkan sejumlah faktor, termasuk iklim investasi dan efektivitas pemerintahannya. Tahun 2018 ini Qingdao menduduki rangking ke-33 dalam Global Financial Centres Index (GFCI), yang diterbitkan oleh Z/Yen Group dan Qatar Financial Centre Authority.
Hari-hari ini kita perlu menengok Qingdao kembali karena ada Haier, perusahaan pembuat perkakas rumah tangga yang telah sukses menjadi terbesar di dunia. Revenue terakhir mencapai US$ 35 milyar (billion), dengan jumlah pegawai 75.000 orang di pelbagai negara. Sepuluh tahun belakangan ini gross profit dari usaha perkakas rumah tangga tumbuh 23% setahun.
Di samping pemerintah daerah Qingdao yang sangat pro-bisnis dengan kepemimpinan efektif -- terbukti berhasil memimpin kota masuk kategori golden city versi World Bank dan rangking ke-33 GFCI -- tentu ada faktor lain di organisasi Haier sendiri yang membuatnya jadi perusahaan hebat.
Kalangan menengah atas di kota-kota besar Indonesia, utamanya Jakarta, mungkin kurang akrab dengan Haier, karena ada merek lain yang mereka gandrungi, seperti Toshiba, Sharp, Samsung, Panasonic, Electrolux, GE, etc. Tapi cara pengelolaan Haier malah yang jadi bahan studi dan pembelajaran kalangan pakar manajemen dan praktisi bisnis kelas dunia. Haier masuk kategori Exponential Organizations (Ismail Salim, Michel S. Malone, dan Yuri Van Geest, 2014), bersama GE, Coca Cola, Google, etc. karena inovasinya.
Leadership behavior seperti apa yang dipraktikkan oleh para pengelola Haier, sehingga layak jadi sumber pembelajaran banyak pihak di tingkat global tersebut?
Haier merupakan perusahaan yang lahir dari awal abad silam, cikal bakalnya, tahun 1920-an di Qingdao, merupakan pabrik kulkas untuk memenuhi pasar domestik. Ketika Republik Rakyat Tiongkok (RRT) berdiri 1949 dibawah Partai Komunis Tiongkok (PKT), perusahaan diubah statusnya menjadi BUMN.
Badan usaha ini mulai dibangkitkan kembali 1984 sebagai collective enterprise (bagian dari program pemerintah dalam pengembangan ekonomi).
Ketika pemerintah daerah Qingdao menugasi Zhang Ruimin --- seorang asisten pejabat kotapraja yang bertanggung jawab atas pabrik-pabrik perkakas rumah tangga milik pemda -- menjadi managing director Haier, perusahaan dalam kondisi nyaris bangkrut, dengan beban utang 1,4 juta yuen. Infrastruktur bobrok, manajemen payah, dan tidak ada kontrol kualitas, sebagai akibat sistem ekonomi terpusat gaya lama yang kaku dan feodalistis. Kemampuan produksi lamban, hanya 80 kulkas per bulan.
Zhang Ruimin kemudian memimpin transformasi, dimulai dengan peningkatan kualitas produk, lalu perombakan pola kepemimpinan.
Pada 1985 ada seorang customer mengembalikan kulkas yang baru dibelinya karena rusak ke pabrik Haier. Lantas Zhang bersama customer tersebut masuk ke gudang dan memilih satu dari 400 kulkas yang tersedia sebagai penggantinya. Dari hasil penelisikannya, Zhang mendapati kenyataan, 20% produk kulkas Haier cidera atau gagal produk.
Sebagai langkah nyata sesuai komitmennya meningkatkan kualitas produk, suatu hari Zhang menjejerkan 76 kulkas baru, yang menurut penilaiannya tidak layak jual, di lantai terbuka pabrik. Ia kemudian membagikan palu godam kepada para karyawannya dan menginstruksikan agar mereka segera menghancurkan deretan kulkas tersebut. Tentu semua karyawan terperangah dan bimbang, mengingat harga satu kulkas sama dengan gaji mereka dua tahun saat itu. Mereka distress.
Melihat situasi itu, Zhang mengatakan dengan tegas: “Ayo hancurkan semuanya. Kalau kita membiarkan 76 kulkas itu terjual, kita akan terus melakukan kesalahan dan itulah yang membuat perusahaan kita bangkrut.” Akhirnya deretan kulkas itu mereka hancurkan. Salah satu palu yang dipakai untuk itu kemudian dipajang di kantor pusat Haier, sebagai pengingat pentingnya kualitas produk.
Action Zhang Ruimin selanjutnya ketika pemegang saham mempercayainya sebagai CEO Haier adalah memimpin perubahan fundamental birokrasi organisasi, yang dinilainya telah jadi liability.
Tujuan debirokratisasi tersebut adalah untuk lebih mendekatkan organisasi dan deretan team leaders kepada para konsumen dan mitra usaha – menciptakan zero distant.
Garis besarnya: Semua orang punya tanggung jawab untuk meningkatkan pelayanan kepada customers, karyawan dikembangkan memiliki semangat dan skills sebagai entrepreneur (setiap unit usaha bertanggung jawab atas Laba & Rugi). Tim Haier dilatih dalam menjaga ekosistem interaksi yang terbuka bagi kalangan pemakai produk, investor, dan para mitra usaha untuk saling membangun peluang. Hirarki formal tidak ada lagi.
Kata Zhang suatu hari, “Di Haier kami tidak lagi menggaji karyawan, mereka digaji oleh para pelanggan.”
Cara kerja Haier meningkatkan kompetensi tim, dengan model manajemen yang mendorong potensi-potensi kepemimpinan mewujud dalam praktik bisnis sehari-hari, merupakan hasil upaya yang terus-menerus untuk membebaskan manusia dari belenggu birokrasi.
Boston Consulting Group, lembaga konsultan manajemen internasional, menyebut Haier sebagai perusahaan paling inovatif di dunia, kendati operasinya masih di bawah pengawasan pemerintah.
Zhang Ruimin, kini Chairman dan CEO, bersama para pemimpin Haier lain sepertinya sudah menerapkan prinsip-prinsip dan virtues (kebajikan) dalam pengembangan kepemimpinan efektif, secara konsisten.
Kebajikan itu: courage (berani menghadapi realitas -- di awal kepemimpinannya 20% produk cacat -- dan berani merombak birokrasi dalam perusahaan yang dikontrol pemerintah di negeri yang dipersepsikan sangat memuja birokrasi, etc), humility (rendah hati mengakui kelemahan dan bersedia terus memperbaiki diri), dan discipline (konsisten melakukan pengukuran hasil dan melanjutkan pengembangan). Persis sebagaimana yang selama ini dikembangkan oleh Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC) dalam membantu organisasi-organisasi multinasional, di antaranya Microsoft, GE, Hyatt, Ford, Cisco, Johnson&Johnson, etc.
Kalau Haier, badan usaha yang diawasi pemerintah, di negeri yang pemerintahannya berdasarkan satu partai itu, berhasil tumbuh eksponensial dan dinilai paling inovatif di dunia oleh lembaga sekaliber Boston Consulting Group, tentunya di Indonesia, yang resminya demokratis dan lebih terbuka, bisa menghasilkan perusahaan-perusahaan lebih baik.
Di Indonesia ada sejumlah BUMN yang sudah melakukan banyak inovasi dan memiliki potensi tumbuh lebih hebat lagi – yang kelihatan antara lain PT Bukit Asam Tbk, PT Wijaya Karya (Persero) Tbk, di bidang konstruksi dan PT KAI (Kereta Api Indonesia, Persero). Kalau menurut Forbes, yang masuk 200 terbaik kelas dunia (untuk bekerja) adalah PT Bank Mandiri (Persero), PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Sementara yang lain kelihatannya masih perlu lebih konsisten mengembangkan potensi hebat yang sesungguhnya mereka miliki -- sebagaimana cerita sebagian leaders organisasi-organisasi tersebut dan menurut evaluasi pejabat yang mengawasi mereka. Mereka tinggal bertindak lebih sembodo, konsekuen, istiqomah, sesuai visi dan misi organisasi.
Mohamad Cholid adalah Head Coach di Next Stage Coaching.
n Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
n Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment
Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman
(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)
(http://sccoaching.com/coach/mcholid1)
Ikuti tulisan menarik Mohamad Cholid lainnya di sini.
