Upaya keras untuk mempertahankan penggabungan Daimler dan Chrysler beberapa tahun lalu harus menghadapi kenyataan bahwa kedua perusahaan ini sukar melebur jadi satu. “Kimiawi” kedua perusahaan otomotif ini sulit dicampur, sehingga tidak ada pilihan lain kecuali mengakhiri merger yang terus menguras keuangan ini. Chrysler dilepas dan Daimler kembali membubuhkan keuntungan.
Daftar kegagalan merger relatif panjang. Raymond Noe (2002) pernah melakukan studi ini dan menemukan bahwa 60 hingga 80 persen dari seluruh merger yang dilakukan perusahaan di AS mengalami kegagalan finansial. Ukuran yang dipakai Noe ialah kemampuan perusahaan dalam meningkatkan keuntungan atau mendongkrak harga saham perusahaan.
Berbagai studi mencoba mengorek apa penyebab kegagalan itu. Studi ini umumnya memperlihatkan bahwa isu sumberdaya manusia merupakan sumber utama kegagalan merger. Studi global PricewaterhouseCoopers pada 1997 menyimpulkan bahwa kurangnya perhatian terhadap manusia dan aspek organisasional yang terkait telah memberi sumbangan signifikan terhadap hasil merger yang megecewakan.
Penting untuk pertama-tama mengetahui dengan jelas apakah merger merupakan keputusan yang masuk akal. Banyak perusahaan meyakini bahwa merger dan akuisisi adalah alat-alat kunci untuk pertumbuhan—alasan ini pula yang mengemuka saat isu penggabungan BNI dan Mandiri beredar. Dengan bergabung, perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasar, membuka pasar baru, menawarkan produk baru, mengendalikan rantai pasokan, serta mengefisienkan biaya.
Sony-Ericsson, umpamanya, bergabung untuk menyatukan keahlian Sony dalam consumer electronics dan pengetahuan teknologi Ericsson di sektor komunikasi. Daimler dan Chrysler berusaha menyatukan kekuatan otomotif mereka guna memperluas pasar di Eropa dan Amerika Utara, khususnya.
Orang-orang tidak selalu sepakat dengan alasan merger itu. Dalam soal ini, bagian sumberdaya manusia perlu dilibatkan sejak awal. Para manajernya perlu mengartikulasikan dengan jelas dan meyakinkan mengapa merger dilakukan. Mereka mesti memengaruhi komunikasi dan persepsi mengenai alasan merger, sebab hal ini akan memengaruhi keberhasilan merger.
Saat hendak mengumumkan merger, para ahli menyarankan agar manajer menghindari alasan yang terdengar klise, seperti akan membuat kita “lebih kompetitif secara global” atau “menjadi pemimpin teknologi dalam industri kita”. Harus ada kejelasan mengenai manfaat spesifik dari merger dan bagaimana cara mewujudkan manfaat itu. Manajer harus mengevaluasi asumsi-asumsi berkenaan dengan biaya, risiko, dan manfaat sejak proses merger berlangsung.
Perusahaan lazimnya berharap memperoleh peningkatan pendapatan dengan adanya pelanggan baru, pangsa yang lebih besar, kapasitas produksi yang meningkat, layanan konsumen yang lebih baik. Perusahaan juga berharap ada perbaikan operasional dan biaya, umpamanya pengurangan duplikasi overhead cost, biaya pengembangan produk baru, penggudangan dan distribusi. Perusahaan juga mengharapkan suatu strategic positioning, yakni menjadi pemimpin pasar dan memperoleh manfaat dari menjadi nomor satu, melindungi posisi saat ini di hadapan pesaing, atau pun integrasi vertikal sehingga ada jaminan pasokan sumberdaya, saluran distribusi, maupun akses pelanggan.
Merger lebih mungkin untuk berhasil manakala perusahaan mengevaluasi secara eksplisit sinergi yang diharapkan dari merger. Suatu studi yang pernah dilakukan oleh KPMG menemukan bahwa evaluasi semacam itu meningkatkan peluang keberhasilan hingga 28% di atas rata-rata merger. Hanya dengan memperoleh pemahaman yang jelas mengenai apa dan di mana nilai dapat diperoleh dari suatu kesepakatan, maka perusahaan dapat menghindari “bad deal”. ***
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
