Dihadapkan pada perubahan teknologi yang begitu cepat, banyak perusahaan bersikap reaktif. Mereka fokus semata-mata pada upaya melindungi pangsa pasar dan memperbaiki kinerja. Sebagian penyedia jasa layanan taksi, sebagai contoh, bersikap reaktif dengan buru-buru mengadopsi teknologi aplikasi pemesanan layanan secara online tatkala ada pemain baru yang masuk dengan gagasan segar.
Mereka melakukannya tanpa mempersiapkan strategi jangka panjang. Hanya sedikit perusahaan yang bersikap proaktif dengan memikirkan dan mengeksekusi suatu shaping strategy, yakni strategi menciptakan ekosistem bisnis baru yang menguntungkan mereka dalam jangka panjang.
Google, sebagai contoh, sejak awal berikhtiar membentuk ekosistem baru bisnis periklanan digital melalui Ad-Sense. Mereka ‘menemukan kembali’ (reinventing) bisnis ini dengan memungkinkan pengiklan, penyedia konten, dan pelanggan potensial untuk berhubungan satu sama lain secara cepat, mudah, dan murah. Facebook dan Salesforce.com membuka platform baru bagi pengembang (developer) pihak ketiga.
Merekalah perusahaan-perusahaan yang dicontohkan John Hagel III bersama John Seely Brown dan Lang Davison (dalam Harvard Business Review, Oktober 2008) sebagai pemrakarsa shaping strategy. Menurut Hagel dkk., shaping strategy memobilisasi ekosistem global dan mengubah industri serta pasar, dan seringkali transformasi itu berlangsung dramatis.
Di Indonesia, sejumlah perusahaan didirikan untuk merintis perdagangan online (e-commerce). Mereka menggandeng para pemasok produk, pedagang eceran, pembuat aplikasi, perbankan, maupun penyedia jasa kurir untuk membangun ekosistem e-commerce. Mereka memikirkan dan mengeksekusi cara-cara memperdagangkan produk dan jasa dengan memanfaatkan kemajuan teknologi internet. Go-Jek, misalnya, mendefinisikan ulang jasa kurir di dalam kota—bukan hanya mengantar barang, tapi juga membelikan makanan dari restoran, mengambilkan barang dari rumah, dan menjemput-antar orang. Masing-masing layanan ini semula dilakukan oleh penyedia jasa yang berbeda-beda.
Shaping strategy dapat dimulai dengan menyebarkan pesan positif yang menjanjikan manfaat bagi semua pihak yang mengadopsi kemungkinan baru dalam pasar atau industri tertentu. Apa yang dilakukan Bill Gates dengan Microsoft pada awal 1980an adalah contoh klasik dari shaping strategy.
Ketika itu Gates mengimbau pelaku industri komputer dengan mengatakan bahwa kekuatan komputasi akan berpindah dari komputer mainframe yang terpusat menuju mesin-mesin desktop yang tersebar. Perusahaan yang ingin menjadi pemimpin dalam industri komputer harus segera menggeluti teknologi desktop. “Komputer desktop adalah masa depan!” begitu pesan yang disampaikan Gates kepada pasar dan industri—yang memang kemudian terbukti ketika komputer berukur kecil dijumpai di rumah-rumah tinggal.
Untuk memobilisasi ribuan partisipan agar mau ikut membentuk pasar atau industri yang spesifik, diperlukan insentif. Masa perubahan adalah masa ketika ketidakpastian begitu tinggi. Seringkali, di masa seperti ini, kita punya kecenderungan untuk memangkas persepsi tentang reward (bahwa penghasilan akan terus turun) dan di saat yang sama menganggap risiko meningkat (siapa yang akan membeli produk baru?). Ini membuat banyak orang ragu-ragu untuk melangkah.
Para pembentuk pasar atau industri mesti berpikir sebaliknya, yakni memperbesar persepsi tentang reward dan memperkecil persepsi mengenai risiko. Ketika menyampaikan pesan perubahan, pembentuk pasar perlu menyampaikan pesan bahwa perubahan ini akan meningkatkan reward, misalnya terciptanyan pasar baru, penghasilan yang bertambah, dan laba yang meningkat. Dengan mengubah mind-set, pembentuk pasar menghalau keraguan banyak partisipan dalam membentuk ulang pasar. Inilah yang dilakukan para perintis e-commerce di Indonesia, yang terus mengirim pesan bahwa perdagangan online adalah perdagangan masa depan yang menguntungkan.
Dalam kondisi ekosistem yang belum matang, peluang sangat terbuka bagi siapapun untuk masuk ke dalamnya dan memberi warna terhadap ekosistem ini. Mereka dapat mengeksplorasi kemajuan teknologi untuk menciptakan cara-cara baru pemasaran produk dan jasa, pengiriman barang kepada konsumen, maupun kemudahan dan keamanan pembayaran.
Agar pembentukan ulang pasar atau industri ini dapat berlangsung sesuai harapan, Hagel menyodorkan tiga unsur kunci yang patut diperhatikan. Pertama, shaping view atau visi mengenai hendak diarahkan ke mana perubahan ini. Pembentuk pasar (market shaper) harus mampu mengartikulasikan kesempatan-kesempatan yang tersedia secara meyakinkan.
Kedua, diperlukan suatu shaping platform yang kuat, yang menyediakan semacam economic leverage bagi partisipan. Perlu dikembangkan standar dan praktik yang membuat partisipan merasamampu mengikuti perubahan, berkontribusi, serta memperoleh manfaat dari keterlibatan mereka.
Ketiga, diperlukan sejumlah tindakan oleh shaper untuk mengomunikasikan keyakinan dan kapabilitasnya kepada partisipan potensial. Pembentuk strategi harus memperlihatkan bahwa mereka memiliki keyakinan dan sumber daya yang memadai untuk mencapai keberhasilan dan tidak akan bersaing melawan partisipan.
Tentu saja, tidak setiap perusahaan mampu menjadi pembentuk pasar atau industri. Bila memilih untuk tidak menjadi shaper, perusahaan perlu membuat pilihan yang jelas mengenai peran mereka dalam strategi pembentukan-ulang pasar atau industri yang dibuat perusahaan lain. Tiga unsur kunci yang ditawarkan Hagel dapat membantu para eksekutif dalam membuat pillihan: sebagai pembentuk atau sebagai peserta.
Satu hal yang jelas, mereka memiliki kebebasan yang lebih besar untuk membentuk ulang pasar atau industri tertentu pada masa-masa yang tidak pasti dibandingkan dengan pada masa-masa yang stabil. Pendeknya, jadikan ketidakpastian atau situasi yang belum lagi terdefinisi secara jelas sebagai peluang perubahan. (foto: tempo.co) **
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
